Бренд работодателя: как компании переходят от внешнего позиционирования к управлению опытом и заботе о сотрудниках

Бренд работодателя: как компании переходят от внешнего позиционирования к управлению опытом и заботе о сотрудниках

2020 год заставил компании расширить ориентиры и ценности. Развиваются и подходы к развитию бренда работодателя: помимо внешнего фактора, влияющего на решение соискателей, стал крайне важным и фактор внутренний — человекоцентрический, ориентированный на благополучие сотрудников. 

О том, как и почему это произошло, рассуждали куратор и ключевые преподаватели программ Human capital leadership и «Развитие бренда работодателя»:

you-x-ventures-vbxyFxlgpjM-unsplash (1).jpg

Что повлияло на изменение вектора бренда работодателя? 

1. Удаленка и демосквитизация

После карантина удаленная работа перешла из мотивации в гигиену автоматически. Появился большой пул компаний, согласных на удаленную или распределенную работы, когда часть команды попеременно работает то из дома, то в офисе или даже в hot-desk-формате. 

Раньше компания из Москвы выбирала столичных кандидатов из-за привязки к офису. Сейчас они готовы нанимать на удаленную работу таланты из регионов. Во многих фирмах головные офисы переехали в провинцию, а московские отделения фактически стали регионалами. 


2. Бренд работодателя стал инструментом продажи

Edelman Trust Barometer провел опрос и выяснил, 29% клиентов ориентируются на профессионализм, а 71% — на этическую составляющую бизнеса: как, кем и в каких условиях изготавливаются продукты, насколько они экологичны по отношению к окружающей среде и людям, их производящим. Это беспрецедентная случай. 


Есть французская компания Michel et Augustin, которая делает печенье. В каждую упаковку они вставляют фотографии сотрудников: это Мария, она месила тесто, а вот Поль — наш доставщик. Они всю коммуникацию бренда выстроили через сотрудников. Ты сразу проникаешься к этому печенью, и для тебя уже этот фактор заботы о сотрудниках становится дифференцирующим. Они нам не говорят, что печенье вкусное, просто: это сделала Мария, а это сделал Поль”.

  Ираклий Маргания, коммерческий директор компании makelove.



Теперь даже, кажется, в самых закостенелых компаниях наблюдается расширение парадигмы в сторону ценности “человек”.


4. Появилась “новая искренность” 


На международной конференции от коллег я услышала о феномене, который назвала “новой искренностью”. Она появилась благодаря соцсетям с их флэшмобами #metoo, #янебоюсьсказать. Шквал правды о себе накрыл employer-брендинговую сферу. Компании перестали говорить о себе в исключительно в глянцевом ключе.

  Татьяна Ананьева, директор по развитию "Апостроф-медиа"



Новая искренность — это когда компания говорит о себе честно и привлекает к внешней коммуникации линейных сотрудников. Хороший кейс на эту тему у HabSpot: их страницу в социальной сети ведет не SMM-менеджер, а сами работники. Каждую неделю кто-то берет социальные сети на себя, представляется, рассказывает подписчикам о своей жизни и о компании, постит новости и отвечает на комментарии. 

На системном уровне есть большой сдвиг в сторону гуманистических ценностей. В обучении и развитии идет опора на сильные стороны людей, на важность принятия человека как целостной системы, и его слабых сторон, которые являются неотъемлемой частью личности. Компании не только используют людей как ресурс, но и думают, как стать ресурсом для сотрудников.


pexels-fauxels-3184296 (1).jpg

Точки контакта: как изменились собеседования, адаптация и аутбординг

В доковидные времена выстраиванием целостного пути сотрудника занимались отдельные компании, где была построена системная работа с брендом.  Большинство же компаний были сосредоточены на этапе привлечения людей, и занимались развитием бренда для найма в основном бывшие рекрутеры.

Бренд работодателя — это широкое понятие: это и внутренняя атмосфера, основанная на доверии, и жизнь людей внутри компании. Если говорить о построении опыта сотрудника во всех точках контакта с работодателем —  от собеседования до увольнения, важно учитывать нынешние постковидные реалии. 


HR становится стратегической функцией только тогда, когда начинает мыслить с позиции бизнеса. Мы замечаем, как сейчас расширяется подход к управлению людьми - если раньше компании оценивали и использовали людей как ресурс в реализации своих целей, то сейчас эта модель трансформируется. Компании, которые выигрывают в борьбе за таланты, выстраивают со своими работниками равноправные отношения, предоставляют своим работникам себя, как ресурс для реализации их собственной миссии.

Это принципиально другая, более гармоничная и экологичная история, нежели парадигма прошлого, где люди были ресурсом для компании - и все. В новой парадигме человек и компания равноправны в своем выборе - они исследуют друг друга, ищут сильные стороны, на которые оба могут опереться и вместе достичь бОльшего. Это интегральный или холистический подход, где главная ценность — это человек.

Екатерина Тышковская, куратор программ MACS



Первая точка контакта — это собеседование. Оно либо работает на благо работодателя, либо все рушит. Есть два противоположных примера, как надо или не надо проводить собеседования. 

Многие знают про собеседования в Google, где с соискателями беседуют на отвлеченные темы, например, сколько окон в Нью-Йорке. Даже если кандидат не прошел отбор, у него остались приятные впечатления, он попал в шорт-лист крупной компании, и это уже победа. 

Противоположный пример — финтех-стартап Revolute. В качестве тестового задания на собеседовании предлагали за неделю привести в компанию около сотни клиентов, рассчитывая, что если кандидат не подойдет, то хотя бы придут потребители услуг. Можно сколько угодно говорить, как здорово работать в Revolut, но стоит неправильно выстроить процесс собеседования, как успешный образ моментально рушится. Это пример, как бренд работодателя, никак не вписался в то, что происходит внутри. 

Сейчас открытые вакансии замораживаются из-за экономической нестабильности. Очень важно честно, простым языком, сказать об этом кандидатам, а не ставить их молча “на фриз”, оставляя в подвешенном состоянии. 

Попадая впервые в офис, новый сотрудник считывает “культурный код” компании. Те, кто выходит на работу в удаленном формате, лишаются такой возможности. Поэтому все, что обычно невербально происходит в офисе, должно быть вербализировано. Процессы коммуникации должны быть перепрописаны, чтобы их можно было реализовать в удаленном режиме. 

Кандидату надо дать почувствовать компанию через диджитал инструменты. Виртуальные туры по компании, развлекательно-обучающие зум-конференции — если набор штата массовый. Это креативная задача, цель которой — дать человеку почувствовать коллег.

Важно, что у нового сотрудника был наставники или “бадди” — помощник из числа “старичков” компании, который всегда расскажет к кому обратиться, поможет с прохождением важных точек на первых порах: первого дня, первого месяца, первых трех месяцев, полугода и года. 

Сотрудники трижды испытали колоссальный стресс: сначала офисным работникам пришлось уйти на удаленку, а некоторым — в отпуск без срока давности. Вторым дистрессом стало возвращение к привычной работе, и вот снова — не локдаун, конечно, но удаленка для всех, кто может работать дистанционно. 

Когда компании только уходили на дистанционную работу, самые продвинутые делали памятки о том, как правильно построить распорядок для, как организовать работу и пространство так, чтобы работать эффективно, и сохранить ментальное и физическое здоровье. Такие же действия нужны и когда люди возвращаются в офис, особенно в первую неделю.

Реферальные программы, опирающиеся на сильную корпоративную культуру, — это самый грамотный и неизбежный подход. Компании, решившие удержать лучшие кадры, сделали упор на программы благополучия, и это стало частью стратегии.


В отчете Deloitte на тему HR-2020 год есть интересная статистика и тренды:
1. 80% компаний инвестируют в программы заботы о сотрудниках, куда закладывается и экономика впечатлений. Это комплексная забота о человеке, где человек — ориентация номер один.

2. У сотрудников есть большой запрос на сопричастность и смысл, что ты занимаешься значимым делом. Это про культуру, про команду и что я делаю полезного для мира”.
Татьяна Ананьева, директор по развитию Апстроф-медиа



В 2020 в два раза увеличилось число компаний, которые инвестируют в программы благополучия. Раньше тренд на экономику впечатлений был прежде всего в клиентском бизнесе. Самые передовые компании уже думают, как создавать незабываемые впечатления для сотрудников и выстраивать такие же искренние “любовные” отношения внутри коллектива, как и с клиентами. Внутренние коммуникаторы, менеджеры по персоналу, маркетологи объединяются для того, чтобы создать целые программы, стать режиссерами впечатлений для своих коллег.

Очевидно, что такой подход подстегнул ковид. Компании начали заботиться в первую очередь о ментальном здоровье, о физическом, и к этому совокупно подтягивается и профессиональный рост. Это напрямую влияет на бренд, так как это человекоцентрированный подход.

Аутплейсмент — неизбежный спутники кризиса. Пока большинство компаний в России не дошли до массовых сокращений, но то, что курсы по увольнению заказывают, — знак того, что бизнес готовится или перестраховывается на случай, если придется расстаться с частью персонала. 

Образцовым кейсом можно назвать историю Airbnb, которым пришлось публично уволить четверть персонала. Компания запустила отдельный портал, чтобы желающие могли “схантить” сокращенных сотрудников. Это проявление заботы компании о людях даже после фактического увольнения. 


Есть зарубежная компания, которая стала противоположным примером Airnbnb. Сотрудникам пришло письмо с приглашением на онлайн-конференцию с генеральным директором. На ней персоналу включили голосовую запись, на которой директор зачитал информацию об увольнении присутствующих.

Татьяна Ананьева, директор по развитию Апостроф-медиа



Хорошими трендами в аутплейсменте можно назвать коллаборации, когда компания устраивает сокращенных сотрудников на работу к партнерам и сразу находит им новое место. 

Важно понимать: от увольнения страдает не только уволенный, но и те, кто остаются в компании. Если не делать аутплейсмент максимально прозрачным и аргументированным, то над остальными сотрудниками нависает ощущение того, что ты можешь оказаться следующим. Это все связано с честными и открытыми коммуникациями.


Выводы:

  1. Внутренние коммуникации — важный инструмент, особенно во время кризиса.

  2. Удаленная работа — это не мотивация, а гигиена.

  3. Человекоцентричность, экономика впечатлений — то, что должно быть не только в клиентском сервисе, но и внутри компании

  4. Новая искренность — честно рассказывать о компании, смотреть на бренд глазами сотрудников.

  5. Расширять программы заботы о ментальном и физическом здоровье сотрудников и их горизонтальном росте.

  6. Превратить собеседования из стресс-фактора в профессиональное “путешествие”.

  7. Расширить систему адаптации, приняв во внимание офисный, гибридный и полностью удаленный формат работы.

  8. Провести программу аутплейсмента сотрудников так, чтобы сохранить хорошее впечатление от работы в команде. 


Если вы хотите развиваться в направлении внутренних коммуникаций и строить сильный бренд работодателя, управляя опытом сотрудников, регистрируйте на программы «Развитие бренда работодателя» и Human capital leadership

Подпишитесь на статьи от Школы M-A-C-S

Неправильный формат