Как построить сильную и самоорганизованную команду

Как построить сильную и самоорганизованную команду

В 2020 году каждый прочувствовал, что такое изменения и вызовы. Предпринимателям было особенно нелегко, ведь они отвечают не только за себя, но и за будущее бизнеса и своих сотрудников. Стало понятно, что без эффективной и организованной команды не только расширять, масштабировать бизнес, но и просто его сохранить невозможно. Поэтому вопрос командообразования волнует предпринимателей все больше. В этой статье Бакеев Александр (мастер-трекер и основатель Right track, куратор образовательной программы “ВОСХОЖДЕНИЕ. Качественный скачок в бизнесе, карьерном и персональном развитии” в школе новой экономики MACS расскажет как построить сильную и самоорганизованную команду.



Часто предприниматели, чтобы решить вопрос с командой, используют один из самых старых способов: нанимают человека, который это хорошо умеет делать. Такой подход существует давно и показал свою эффективность. В крупных компаниях сейчас похожий функционал закрывают HR бизнес-партнеры вместе с Agile-коучами, где-то этим занимается Scrum-мастера и Product-оунеры.

В своей работе я использую методику Дрекслера-Сиббита. Дрекслер и Сиббит — консультанты по командообразованию, строили команды в Apple, написали несколько книг и разработали собственную методологию построения команд. 


Методология Дрекслера-Сиббита описывает 7 стадий построения команд:


Стадия 1. Ориентация

На этой стадии человек, который попал в команду задает себе вопрос: а что я здесь делаю? Если он находит ответ на этот вопрос, и команда проходит стадию, то у людей появляется чувство локтя, совместимость в работе, общие дела. Если стадия не пройдена, то человек испытывает робкость. У него нет уверенности в том, что можно делать. Люди дезориентированы. 


Стадия 2. Обретение доверия

В результате прохождения этой стадии появляется доверительность в общении внутри команды, появляется уверенность, в том что на человека можно положится. Если эта стадия провалена, или она недостаточно хорошо работает, то люди проявляют осторожность и не доверяют друг другу. Зачастую это проблема команды, а не конкретного человека. 


Стадия 3.Уточнение цели

На этом уровне команда уже готова к осознанию общей цели. После прохождения уровня у людей появляется общая перспектива и ясные цели, которые все могут рассказать одинаково. Если этого не происходит, то возникает скепсис и апатия. Между людьми в команде начинается бессмысленная конкуренция, где никто ничего не выигрывает, зато самоутверждается. Это основной критерий того, что команда не сформирована на уровне ясных и общих целей, и уровень уточнений целей не пройден.


Стадия 4. Обязательность

Обязательность говорит о том, что сотрудники готовы брать себя обязательства, понимают как именно их выполнить и делают это с высокой вероятностью. Если стадия пройдена, то у команды появляется четкое распределение ролей. Каждый понимает, как принимаются решения, кто их принимает. Если стадия провалена, то у команды появляется огромный объём сопротивления всем новым задачам. Это сопротивление постоянное и растущее. 


Стадия 5. Распределение ролей

На этой стадии в команде формируются прозрачные и понятные каждому процессы. Важное отличие от стадии 4 — это дисциплина в исполнении задач. Если эта стадия не пройдена, то внутри команды появляются конфликты, путаница и срыв сроков. Срыв сроков показывает, что роли распределили, но нет четкости и дисциплины в исполнении этих ролей. 


Стадия 6. Высокая производительность

Команду драйвит то, что они делают. У людей появляется синергия и спонтанная интерактивность. Они не просто выполняют задачи, но и совершенствуют их.Чтобы это произошло, команда должна успешно пройти все предыдущие стадии. Если этого не произошло, то появляется дисгармония и много сильного напряжения. Обращайте внимание на это внимание. Это значит, что люди очень эффективно работают, но могут гораздо больше, если это сверх напряжение и дисгармонию компенсировать. 


Стадия 7. Обновление

На этом этапе команда может рефлексировать и задаваться вопросами о задачах и способах их решения. Люди становятся больше, чем просто коллегами. У них появляется совместный досуг.  Если стадия не пройдена, то мы увидим 2 признака: скука и срывы (психологические, срывы сроков и проектов). Это результат высокой производительности и выгорания людей. Важно обращать внимание на эти признаки и управлять ими. 


Пользоваться этой методикой просто. Я вам рекомендую начать с 3 базовых вещей:

  1. Цель

Ответьте себе  самому себе на вопрос, зачем вам такая команда. У вас есть цель настолько большая значимая и глобальная, которая требует высокопроизводительной команды? Если да, то опишите ее. Из описания вы поймете ответы на следующие вопросы. Из таких людей эта команда должна состоять? Каким образом нам надо инструктировать человека в начале, чтобы он познакомился со всеми участниками? Каким образом организовать адаптацию и погружение нового человека в команду? 

2. Регулярные действия

Мы не можем собрать команду один раз и надеяться, что она будет все время такой производительной. Чтобы люди могли синхронизироваться и услышать друг друга, нам нужны регулярные действия. Например, стратегическая сессия раз в квартал или небольшие командные мероприятия раз в неделю. 

3. Эксперты

Найдите 2-3 разных экспертов, которые будут помогать пройти этот путь. Вам нужны люди, которые умеют заниматься командообразованием. Это могут быть консультанты в сфере HR, HR-директор или кто-то из ваших партнеров. 



Кейс из работы

У меня была задача составить программу командообразования для клиента. Программа состояла из регулярных действий и экспертов, которые занимались двумя типами воздействий: групповым и индивидуальным. В рамках группового воздействия проводили сессии по целеполаганию, синхронизации или рефлексии команд. Мы индивидуально работали с руководителями команд и ключевыми сотрудниками. Один из экспертов был специалистом по групповой терапии и организационной психологии. Индивидуально работал профессиональный трекер.

Особенность этого кейса в том, что групповая и индивидуальная работы накладывались на конкретные KPI и бизнес-метрики компании. Мы сформировали эту программу 3,5 года назад. С тех пор она практически не менялась и только масштабировалась вместе с числом команд. 

Гораздо глубже эту и другие методологии я буду разбирать в рамках нашей образовательной программы “ВОСХОЖДЕНИЕ. Качественный скачок в бизнесе, карьерном и профессиональном развитии”. Будет много кейсов и практики. Моя задача, чтобы вы приобрели навыки, которые помогут вам быть эффективным в работе с вашей командой и достигать нужных вам результатов.


Подпишитесь на статьи от Школы M-A-C-S

Неправильный формат