HR-психотерапия: как усилить команды после пандемии

HR-психотерапия: как усилить команды после пандемии

Кризис сделал нас человечнее, и теперь те принципы, которые мы применяли в отношении собственного благополучия — саморазвитие, адаптивность, забота о себе и своем ресурсе — это лучший выбор при работе с человеческим капиталом и командами в бизнесе. Как трансформировать HR так, чтобы бизнес мог опереться на человеческие ресурсы и не просто выживать, а преуспевать в пост-кризисное время?

Отвечают эксперты по управлению бизнесом и персоналом, коммуникациям и развитию, собравшиеся в рамках онлайн-дискуссии школы новой экономики MACS: Екатерина Тышковская — куратор программы Human capital leadership в MACS, Руководитель службы внутренних коммуникаций в Банке ВТБ; Екатерина Подвальная — консультант по непрерывному развитию, Executive Coach; Марта Леман — CEO Yva Technologies, Yva.ai; Игорь Ниесов — CEO компании Keyhabits, кандидат психологических наук; Марат Исмагулов — директор по персоналу, «Альфа-банк»; Екатерина Непомнящая — консультант по развитию, коуч, тренер, психолог, модератор, консультант проекта ЭВОЛЮЦИЯ.

1. Менять

В период пандемии компании столкнулись с необходимостью диджитализации процессов, а кто-то совершил технологический прорыв. «Есть компании, которые пандемия затронула очень сильно и трансформировала их деятельность кардинальным образом», — говорит руководитель службы внутренних коммуникаций банка ВТБ и куратор программы Human capital leadership в MACS Екатерина Тышковская. 

«Кардинальные сдвиги действительно были, и для многих наших коллег в банковской отрасли кризис был таким трамплином, направившим их в сторону цифровизации», — подтверждает директор по персоналу Альфа-банка Марат Исмагулов. По словам Исмагулова, во время пандемии Альфа-банк, как и многие, сделал «hiring freeze» в физические офисы, но привлек более 150 digital-специалистов — тестировщиков, разработчиков, аналитиков, сотрудников техподдержки. «Мы научились делать это в промышленных масштабах и в онлайне: принимать на работу онлайн, обучать онлайн», — добавляет он.

Речь не только о новых технологиях в бизнесе, но также о цифровой трансформации в HR — использовании искусственного интеллекта, больших данныx, предиктивной аналитики в сфере развития человеческого капитала. «Работа с данными — это уже не мега-тренд, это реальность, — считает Исмагулов. — Компетенции по Advanced Analytics, по AI, по работе с большими данными очень востребованы».

По словам Екатерины Тышковской, в курируемой ею образовательной программе, один из модулей целиком посвящен цифровому миру HR, «он как раз про искусственный интеллект и создание экосистемы HR-аналитики» и про этичное использование полученных результатов. «Мы уже год экспериментируем с предиктивной аналитикой, с организационным анализом сетей», — добавляет  HR-директор “Альфа-банка”. Но, по его словам, использовать эти инструменты следует очень аккуратно, не как основание, а как помощь в принятии решений.

Другой вектор изменений лежит в плоскости корпоративной культуры. По мнению экспертов, в изменившемся мире будут лидировать компании с развитым горизонтальным , «плоскостным» взаимодействием, а не иерархические «колодцы».  «Гарантированно не работает колодезная история в компании», — считает Тышковская. «Работа наших команд выстроена таким образом, что они автономны: когда ты работаешь в «плоской» структуре, тебе не страшно делать ошибку», —  добавляет Исмагулов. 

Более того, HR-подход должен стать клиентоориентированным, где сотрудник — это клиент. И, следовательно, в HR из коммуникаций с клиентом переезжают продуктовая разработка и agile-подход, карта путешествий клиента преобразуется в employee journey map и т.д. «Все в HR, конечно, должны стать продуктологами — от мала до велика», — считает  Екатерина Подвальная, Executive Coach и консультант по непрерывному развитию.

По мнению Екатерины Тышковской, HR может «подглядывать» у бизнеса не только конкретные инструменты — например, применять для сотрудников омниканальные системы, придуманные изначально для клиентов. Но и принципиальные подходы, связанные с переходом сервисной экономики к экономике впечатлений. «Для сотрудников надо создавать такие же захватывающие впечатления, какие они получают во внешнем мире как клиенты разных сервисов и разных продуктов», — считает она.

Другими словами, HR после пандемии должен выйти из зоны комфорта консервативных решений и управления. «Практики вчерашнего дня сейчас не работают, — подтверждает Тышковская. — то, что ты делал в апреле, сейчас может быть вообще нерелевантно и может потопить компанию».


2. Меняться

Екатерина Непомнящая, коуч, эксперт по развитию и консультант проекта EVOLUTION, считает, что не только для HR-а, но вообще для современного человека, тем более — лидера, важен навык адаптивности и гибкости, способность к «гибким реакциям и гибким изменениям». «Очень важно уметь быстро что-то пробовать, не зависать, а что-то менять, если это не работает», — поясняет она.

По словам Екатерины Тышковской, сегодня необходимо уметь «создавать что-то в моменте, замечая, осознавая и принимая реальность такой, какая она есть». Опираться на старые решения, считает Екатерина, можно было в сложной системе, которая была до пандемии, а сейчас мы находимся в «хаотичной» и «турбулентной» среде.

Тему личностных изменений Подвальная углубляет фокусом на способность обучаться и развиваться самостоятельно. «Люди, когда уселись дома и изолировались от социума, стали искать для себя какие-то новые пути для того, чтобы поддерживать работу своего мозга. И те, кто умел занимать себя, развивать себя, у кого эта способность была и раньше, те хорошо прожили период самоизоляции. А те, кто не делал этого или делал это из-под палки, по указанию руководства, — те, к сожалению, чувствовали себя довольно тяжело», — говорит она.

Хьютагогика (эвтогогика) — наука, которая занимается вопросами обучения наряду с педагогикой и андрагогикой, фокусируется именно на способности человека учиться самостоятельно. По мнению Подвальной, интерес к хьютагогике — один из трендов, который будет влиять в дальнейшем на HR, потому что HR должен сделать так, чтобы людям было просто и интересно обучаться и развиваться.

Юрий Филатов, консультант по стратегическим изменениям и директор школы MACS, включает саморазвитие и самообучение в список важных мета-компетенций HR- или бизнес-лидера. Все программы дополнительного профобразования MACS содержат кросс-дисциплинарный блок по развитию универсальных мета-компетенций, которые как раз касаются адаптации не только бизнеса, но и себя, и своей карьеры к настоящему и будущему.

Екатерина Подвальная уверена, что адаптивность и гибкость реакций должны быть не только дополнительными компетенциями, а вообще частью современной культуры. 


3. Поддерживать в ресурсе

Разнообразные программы, которые направлены на то, чтобы люди лучше адаптировались к изменяющейся среде, — это часть работы над благополучием сотрудников, так называемого well-being. Непомнящая считает, что well-being как инструмент поддержки сотрудников стал особенно актуален во время кризиса. «Кто-то способен быстро перестроиться, быстро найти решение и возможности, а кто-то немножко подвисает. Вот эти программы направлены в том числе на то, чтобы люди более гибко реагировали и прототипировали все возможные изменения и при этом чувствовали себя «в ресурсе», — говорит Непомнящая.

«Даже самые авторитарные и иерархичные организации начинают задумываться о том, что  компания существует для человека», — добавляет Екатерина Тышковская. Раньше, по ее словам, HR воспринимал человека как того, кто должен дать что-то компании в обмен на деньги, которые она платит. Сейчас даже те компании, которые ранее «казались совершенно потребительскими» в отношениях с сотрудниками, создают программы well-being’a, программы развития потенциала людей.  Вопрос внедрения предиктивной аналитики, по ее мнению, тоже должен быть «пронизан историями про ресурс и опору на основе сильных сторон» и огромным вниманием к человеку.

Екатерина Тышковская, говоря об образовательной программе в сфере развития человеческого капитала, которую она курирует в школе новой экономики MACS, отмечает, что программа была разработана с учетом изменений, произошедших в результате пандемии, с учетом того, что организации испытывают стресс от высшей степени неопределенности и «все мы находимся в состоянии стресса». «В турбулентной среде очень важно следить за своим ресурсным состоянием, — считает она. — Тебе важно быть в ресурсе, в том числе и для того, чтобы быть в коннекте, в состоянии присутствия в моменте и вообще осознавать что происходит».

«В программе Human capital leadership мы говорим про ресурсные состояния, про замечание сильных сторон организации и принятие слабых и о практиках, которые приводят в ресурс не только лидера, но и целые системы», — добавляет Екатерина Тышковская.

Юрий Филатов считает, что «с помощью HR действительно необходимо выстраивать систему и интерфейсы, которые поддерживают человека на протяжении всей жизни в компании».

Екатерина Подвальная говорит, что HR-лидеру сейчас «надо замедлиться и перестать быть зайцем-энерджайзером», надо перестать «все время что-то производить — методы, подходы, платформы, — без ресурса и осмысления».

«В зажатом норадреналиновом состоянии автоматических реакций «бей-беги-замри» ты не можешь ничего заметить, — резюмирует Екатерина Тышковская. — Поэтому история про ресурс лидера, команды и организации — это самый главный инструмент, инструмент текущего дня».  


4. Реагировать

«Я вас услышал» больше не работает: игнорировать внешние стимулы — плохая стратегия, нужно реагировать и взаимодействовать.

Исмагулов отмечает, что 2020-й год проходит не только под знаком пандемии, но также и социальных волнений — в Америке, в Белоруссии, в России, — в которых проявляется способность людей к самоорганизации.

Юрий Филатов делится гипотезой на этот счет: пандемия дала толчок тому, что можно назвать социальными изменениями на мировом уровне. «Когда нас посадили на карантин и оставили наедине с самими собой и с семьями, у нас появился выбор — вернуться к тому же, что с нами было до этого, или попробовать сделать что-то другое. Взять ситуацию в руки и что-то изменить. Мне кажется, этим во многом подкрепляются какие-то социальные волнения», — отмечает Юрий Филатов. 

Все это, по словам директора по персоналу Альфа-банка, важно в контексте изучения автономности работы сотрудников и взаимодействия, общения, коллаборации людей внутри организации.

«Коллаборация — реально то, что позволяет достигать результат. Это не пустой звук. Взаимодействие внутри команды — это гигиена, это базовая вещь, без которой ничего не будет», — объясняет Исмагулов. 

Agile-подход, по словам Исмагулова, как раз про координацию. «Agile — не праздник вседозволенности, а научно-обоснованный инструмент работы, который подразумевает плотные взаимоотношения между людьми и командами», — говорит он.

Активное общение и взаимодействие — тренд не только в работе с персоналом, но и в работе с клиентами. «Люди хотят решать, хотят, чтобы их голос был услышан, они хотят принимать активное участие в социуме — как в стране, так и в компании. И это мощнейший тренд на самом деле», — считает Исмагулов. 

И даже с костной иерархической структурой, по его словам, сейчас необходимо коммуницировать — коммуникация выходит на первый план. 


5. Делать и ошибаться

«В турбулентной среде самое страшное — полное бездействие», — говорит Екатерина Тышковская. 

Кризис обозначил тренд на действие и протитипирование. Тышковская считает, что в России во время пандемии фактически прототипировали безусловный базовый доход. «По большому счету вся страна его прототипировала в апреле месяце, потому что компании весь месяц были вынуждены платить среднюю заработную плату», — пояснила она.

Метод проб и ошибок сейчас более чем оправдан, потому что идеальные модели и лучшие практики уже не работают. «Идеальных моделей в мире, который так стремительно меняется, практически нет. Банальная вещь: что подходит одному, не подходит другому. Здесь, наверное, очень важно уметь быстро что-то пробовать», —  считает Екатерина Непомнящая. 

Екатерина Тышковская делится профессиональным опытом: в одной из компаний, где она работала, сотрудники HR были обязаны несколько дней в году отработать на фронт-линии. По ее мнению, это был один из лучших способов примирить теорию с практикой — «влезть в ботинки бизнеса или реального клиента».

Практика и умение действовать помогает наработать интуицию и, как выражаются эксперты, бизнес-насмотренность. По их словам, не существует конкретных практик, которые любой лидер сейчас мог бы сразу применить в сфере человеческих ресурсов. «Он должен осмотреться и принять решение на основании своих навыков осознанности, включенности, внимательности и бизнес-чутья», — поясняет Екатерина Тышковская.

«Еще один из важных навыков сейчас — это умение совершать быстрые и дешевые ошибки», — говорит Непомнящая.

Екатерина Подвальная поясняет: «Люди-перфекционисты будут гораздо менее эффективны, чем те, кто пробует и быстро ошибается, fail-fast. Они в этой экономике и среде, в которой мы сейчас живем, будут чувствовать себя гораздо лучше, более эффективными и более счастливыми. Ошибся — переделал». Ее опыт подтверждает, что многие пока не способны принять то, что одного правильного решения нет. «Все ищут этот правильный ответ, а его нет, придумайте сами, —  говорит executive-коуч. — Ведь речь о возможностях, а не о правильном или неправильном. Но мы по-прежнему хотим все разложить по полочкам, чтобы все было идеально, на что сейчас просто нет времени».

Екатерина Тышковская отмечает, что именно поэтому в образовательной программе для HR-дженералистов, предпринимателей, владельцев digital-бизнесов «огромное количество разных практик», которые помогут им трансформировать себя и свой проект, и, возможно, получить превосходящий их ожидания результат в области развития Human Capital.


Подпишитесь на статьи от Школы M-A-C-S

Неправильный формат


Подпишитесь на статьи от Школы M-A-C-S

Неправильный формат